云鲸十年：张峻彬从产品理想主义者到商业操盘手的蜕变
2026/06/04 14:49阅读量 2
云鲸创始人张峻彬在十周年之际反思公司发展，从只重产品到亲自接管营销、重构组织体系，补商业课。2026年公司迎来经营拐点，海外收入同比增长近50%，绝对毛利率提升超10%。张峻彬打破“高端即正义”执念，提出“合适的产品”理念，并聚焦清洁赛道作为家庭机器人入口，为未来具身智能布局。
事件概述
云鲸智能成立十周年，创始人张峻彬经历了一场从产品经理到商业领袖的蜕变。此前他坚信“酒香不怕巷子深”，忽视营销，导致好产品未能转化为好生意。2025年国补退坡、行业存量内卷，云鲸被迫调整。张峻彬去年9月亲自接管全球营销，推动组织变革，打破研发与营销的部门墙，并重构产品定义逻辑，从追求极致转向提供“合适的产品”——在不同价位段满足用户真实需求。
核心信息
- 经营拐点：2026年1-4月，云鲸绝对毛利率同比增超10%，海外总收入同比增近50%，海外收入占比升至约40%。
- 产品好评：奥维云网数据（覆盖42万条评论、线上TOP200销售链接约85%-90%份额）显示，2025年云鲸在清洁电器行业中好评率第一。
- 海外突破：Flow 2（逍遥003海外版）在北美亚马逊美区上线24小时销量同比前代暴增305%，获扫地机品类新品榜第一。
- 组织管理：张峻彬承认自己过去“太nice”，回避冲突导致部门内耗。他推行独立运营单元、共背目标机制，并设置人才筛选底线（动机第一），强调规则公平而非情绪照顾。
- 战略聚焦：云鲸近2000人全部投入清洁赛道，不盲目扩品类。张峻彬认为清洁是机器人进入家庭的“第一课”，未来带机械臂的扫地机仍聚焦扫拖和微型收纳，走务实的“桥梁产品”路线，反对为具身而具身。
值得关注
张峻彬将下半场课题归结为“业力、愿力、能力”：业力是过度nice的管理惯性，愿力是坚持好产品，能力则需从单一产品经理向综合商业领袖进化。他给自己当前状态打60分，认为成长的本质是坦然面对问题。云鲸的转型表明，产品型公司要实现规模化，必须将创始人的直觉驯化为组织的刚性制度。